La tendencia natural a la concentración es especialmente intensa en la economía digital. Más que una inclinación, alcanzar una posición de domino es prácticamente una obligación para ciertas compañías tecnológicas. A pesar de que entre negocios como Google, Apple o Tencent hay muchas diferencias, un estudio publicado en diciembre de 2020 encuentra en esas corporaciones un patrón que permitiría hablar del «gigante tecnológico» —big tech— como modelo empresarial. La necesidad de convertirse casi en monopolio es un rasgo compartido entre ellos.
Airbnb no es uno de los siete gigantes —cinco estadounidenses y dos chinos— que se estudian en el informe. Sin embargo, tras el éxito de su reciente salida a bolsa, quedan pocas dudas de que pertenece a esa categoría. Con su comportamiento y discurso durante años, ha dejado clara su apuesta por la concentración del turismo en pocas manos. Los estados financieros y las proyecciones para el futuro publicadas en los papeles oficiales para posibles accionistas lo confirman.
Guerra entre clones
La jerga típica de startups como Airbnb deja a veces asomar un instinto por dominar el mercado en solitario que en ese ambiente se aprende desde que los proyectos están en la incubadora. Al utilizar un término como «clon» para hablar de la competencia, el lenguaje les delata. Mientras que los competidores directos se disputan cuotas de mercado, a los clones se les fagocita o se les extermina.
Es curioso que Airbnb se refiera a los otros marketplaces —o mercados digitales— de habitaciones y apartamentos para turistas como clones suyos. Esa afirmación de la compañía alardeando de haber inventado «una nueva categoría del viajar» no es del todo cierta. Mucho antes de que apareciera en escena, cientos de empresas ya hacían lo mismo. Los alquileres turísticos tenían un rincón en Internet cada vez más concurrido desde finales de los 90s. En los años 10, La californiana fue la primera marca entre las surgidas en ese espacio que logró verdadero reconocimiento global.
El modelo Airbnb era sencillamente otra versión puesta al día de aquellos primeros negocios, lo mismo que esos supuestos clones a los que la compañía declaró la guerra en sus inicios. En ocasiones, los absorbió comprándolos. Sucedió, por ejemplo, con las alemanas Accoleo o FewoVista —fundada diez años antes que Airbnb, curiosamente—. Otras veces, después de reuniones amenazantes, prefirió dar la batalla como pasó con Windu. «Gracias a la ciencia de datos», decía el jefe del equipo de analítica de la compañía hace años en Youtube, consiguieron adelantar a aquel clon alemán hasta hacerle prácticamente irrelevante.
Jarabe de competencia
Esas batallas con los clones no son sino el síntoma de una escasa disposición a competir. En sus 12 años de vida, Airbnb no ha sido rentable ni ha conseguido beneficios. Solo barriendo a sus competidores directos podrá algún día conseguirlo. Una vez en esa posición dominante, se espera que sepa descubrir nuevas formas de obtener rentas de ella —como hace Google de su condición de gatekeeper o portero que deja pasar a los usuarios de Android por las aplicaciones cobrando comisiones a los desarrolladores por cada venta—.
En Airbnb convive alegremente una mezcla de impulsos anti y ultra competitivos. Los que participan en su mercado digital están sometidos a una rivalidad fiera y creciente. Al viajero que busca alojamiento en su web se lo disputan los que alquilan habitaciones o apartamentos en la ciudad de destino, pero también los bed and breakfast, los hoteles boutique o todo aquel que la compañía decida incorporar en sus planes de expansión.
De puertas adentro, esos mercados digitales están altamente regulados por sus dueños que dictan las condiciones de participación en el negocio. Lo hacen con todo tipo de términos y condiciones. Las hay que se aceptan con un clic o que son decretadas vía algoritmos automáticos o simples órdenes. Tras el asalto al Capitolio en enero de 2021, por ejemplo, Airbnb ordenó cancelar todas las reservas en Washington para el día de la toma de posesión del nuevo presidente.
Pero esa competencia regulada parece el tipo de jarabe que se receta a los demás del que uno mismo espera no tener que probar nunca. De puertas afuera, los gigantes propietarios de esos mercados digitales languidecen al estar expuestos a rivales durante demasiado tiempo. Esperan poder autorregularse siempre hasta llegar a quedarse prácticamente solos sacando a los otros operadores de la pista con una combinación de innovación disruptiva y crédito generoso. La lógica del «solo puede quedar uno» es un rasgo característico del modelo de las big tech según ese informe que se enlazaba al comienzo de este artículo.
Plataformización
La compañía enumera a seis competidores en la sección de riesgos de su folleto para accionistas: OTAS o agencias de viaje en línea como Booking, buscadores como Google, metabuscadores como Trivago, grandes tecnológicas chinas y mercados digitales de experiencias como Viator. Entre los riesgos que aparecen en el documento, lo primero que menciona la empresa es que esos competidores «están adoptando aspectos de nuestro modelo de negocio». Airbnb no se prepara para dar la batalla contra ellos por el mayor trozo del pastel turístico, sino para evitar tener que combatir. Lo que le preocupa es que alguno le adelante en el camino hacia su verdadero objetivo: llegar la primera a convertirse en la plataforma digital del turismo.
También tendrá que ser la única, dado que solo hay sitio para un gigante por cada sector económico. El efecto de red —presente cuando el número de usuarios multiplica el valor del servicio— tan buscado por las plataformas digitales abre una brecha entre el que toma la delantera y los demás que ya no pueden ponerse a la altura y quedan rezagados. Lo que se ha venido llamando economía de plataforma no es sino la forma de traducir a la acción una tendencia secular a la concentración empresarial que se ha acelerado con la tecnología. Airbnb es la que por ahora lleva la delantera de la plataformización del turismo. El alojamiento extrahotelero fue el comienzo, pero si las condiciones lo permiten se abrirán nuevos mercados como ha pasado con las experiencias.
Ni un hotel ni una agencia de viaje
Al teléfono con La Vanguardia el día después de la salida a bolsa, Joe Gebia, uno de los fundadores, se desmarcaba de los hoteles y las agencias de viaje online negando que Airbnb fuese ni lo uno ni lo otro. Efectivamente, la compañía no es un proveedor de alojamiento como los hoteles, sino una distribuidora y tampoco se dedica al mismo tipo de intermediación que una OTA. Conectando los intereses de grupos de usuarios diferentes por medios electrónicos, las plataformas son infraestructuras todavía más abiertas que las agencias de viaje.
La plataformización es un fenómeno con un alto componente financiero del que ya se ha hablado en otro lugar y es esencialmente anticompetitivo. Su hoja de ruta es la disrupción de la distribución mercado a mercado sustituyendo a los intermediarios asentados por una plataforma. Airbnb tiene ambiciones de convertirse en la infraestructura digital única para la intermediación turística. Su modelo no funcionará si no lo consigue.
Frente a ese objetivo, la amenaza real no son agencias como Booking o metabuscadores como Trivago, sino otras plataformas digitales como Google. El peor de los escenarios para Airbnb sería que el buscador ampliase sus ambiciones en el sector turístico. También se va a necesitar una estrategia respecto a los gigantes tecnológicos chinos en su zona de influencia donde la compañía está peor posicionada.
La táctica de perder dinero
Por su parte, el negocio de las experiencias le está haciendo perder mucho dinero, pero la apuesta por ese mercado se mantiene. En los papeles oficiales para accionistas esas pérdidas se disimularon y el director ejecutivo de la compañía no deja de insistir en todas las expectativas que tiene puestas en las experiencias. Una parte importante del crecimiento previsto por la compañía depende de ellas.
Directivos de Viator, una plataforma digital propiedad de Tripadvisor especializada en experiencias y actividades turísticas, afirmaban hace unos meses que los avances de Airbnb en su terreno no eran un quebradero de cabeza para ellos de momento. Hasta hoy, los californianos rechazan las típicas rutas turísticas y la venta de entradas a monumentos para centrarse en unas pocas experiencias más «auténticas» verificadas y seleccionadas —como clases de cocina o actividades deportivas—. Los especialistas en este terreno dicen que no será suficiente para ser rentable.
Sin embargo, después de su éxito en bolsa, la plataforma no va a tener problemas para mantener una línea de negocio que le hace perder dinero todo el tiempo que sea necesario hasta conseguir que funcione. En la partida al monopolio, así es como se consigue muchas veces avanzar: sosteniendo las pérdidas en una actividad con los buenos resultados de otra —o con crédito— para ir ganando cuota de mercado en la primera. La táctica de subsidiar es una vieja conocida de las plataformas con los grandes fondos jugando aquí un papel importante.
Perturbación amable
Acerca de los hoteles, el asesor de Airbnb en ese sector ha contado a la prensa parte del contenido de una ronda de reuniones con las principales cadenas norteamericanas. En ellas, Chip Conley les sugiere una «disrupción amable» del turismo. Ese oximoron aparente combina un mensaje amenazador con otro amistoso, que habitualmente viene sujeto a concesiones. La que aspira a cambiar el turismo les dice a los operadores establecidos que cada cual hará bien en dedicarse a lo suyo. Por su parte, la compañía piensa centrarse en el alojamiento extrahotelero hasta convertirlo en la opción por defecto al viajar. Ese parece ser su foco, al menos de momento.
Como intermediaria, Airbnb no es del todo un competidor de los hoteles. Hace tiempo que los admite en su oferta de alojamiento, aunque no a las grandes cadenas. Su modelo de plataforma digital para el turismo es, además, barato. Los hoteles estarían, por lo tanto, pagando demás a dinosaurios como la cadena de suministro tradicional del turismo o incluso a las agencias como Booking o Expedia que también estarían quedando anticuadas. En sus reuniones con esas cadenas de hoteles la compañía podría estar sugiriendo que les iría mejor si algún día se dan las condiciones de «desbloquear» —una palabra que ha incorporado a su vocabulario— la plataforma para ellas.
La máquina de alojar
La compañía no dio muchas explicaciones a sus inversores de sus planes de expansión hotelera o de crecimiento en general. Como principal objetivo, el folleto de salida a bolsa se limita a dejar caer una de esas expresiones marca de la casa. La fórmula «unlock hosting» algo así como «desbloquear hospedaje» resume sus intenciones. De nuevo este concepto es lo suficientemente elástico como para incluir una cosa y su contrario como pasó con el home sharing o compartir hogar —que lo mismo ha servido de paraguas para un particular que alquila una habitación a turistas, un apartamento sin licencia o una empresa con centenares de propiedades—.
Conforme se acercaba el momento de presentar esos papeles, había dudas de si los mercados penalizarían la mala costumbre de plataformas sobrefinanciadas como Airbnb de arrojar dinero en aventuras ruinosas. En este contexto, esa formulación genial de desbloquear hospedaje sirve para dar la sensación de estar centrada en su comunidad de anfitriones y sugerir a la vez que, en el futuro, se ampliará todo lo que haga falta.
Hoy anfitrión es el que alquila una habitación, un piso, el dueño de un hotel boutique o el que organiza una experiencia. Nada impide que mañana una aerolínea o una cadena hotelera sean presentadas como magníficas anfitrionas profesionales con el sello de aprobación de Airbnb. Independientemente de quienes sean todos esos anfitriones, lo que queda claro es su función. En esa maquinara de alojar que irá transformando en turismo todos los espacios o actividades aprovechables que encuentre a su paso, ellos son los operarios.
A pesar de las señales de alarma que puedan estar enviando las ciudades por sus problemas con el acceso a la vivienda, no parece que Airbnb esté dispuesta a aceptar que existe un techo para ese proceso que podría haberse alcanzado ya en muchos lugares. Los departamentos que preparan estudios de impacto, campañas de relaciones públicas u otras formas de presión lo negarán y saldrán a defender el modelo cuando haga falta.
Fagocitando el ecosistema
En paralelo al trabajo de los anfitriones, Airbnb va haciendo discretamente el suyo. Las plataformas digitales fomentan que a su alrededor se cree un ecosistema de negocios y suelen acabar fagocitando a los más rentables. Entre las plataformas, Airbnb no es de las que más apetito ha mostrado, aunque desde su creación ha adquirido 22 empresas sin hacer mucho ruido. A veces, se diría que algunas fueron especialmente creadas para ser absorbidas como pasó con el mercado digital de experiencias Trip4real. Los directivos de esas empresas no parecen tener inconvenientes en hacer las maletas y mudarse de Barcelona o desde donde sea a San Francisco cuando las venden.
Lo mismo que la división de experiencias se inició comprando, otras en el futuro también podrían seguir por ese camino. Se han comprado, por ejemplo, proyectos de software para organizar las entregas de llaves y las limpiezas como el de los franceses Luckey o compañías que directamente dan esos servicios como la neoyorquina Proprly.
Apenas cuatro de esas adquisiciones aparecen en el folleto por su nombre. Sí que se menciona que han sido múltiples y hay una anotación que informa de que quizás vengan más. Los inversores quedan así advertidos de que las futuras adquisiciones a cambio de acciones podrían diluir el valor de las suyas. La tensión entre mantenerse enfocado en el núcleo de la actividad o expandirse a los negocios vecinos siempre está ahí. No debería sorprender si un día Airbnb lanzara su propia marca de servicios de limpieza. Será interesante ver cuáles son las condiciones de trabajo. El sector hotelero ha puesto el listón muy bajo, pero la economía de plataforma ha demostrado con Uber o Glovo que es capaz de arreglárselas para hacer más precario lo que parecía imposible.
Buena voluntad
Las condiciones y el precio de compra de la mayoría de esas empresas no se conocen. En el balance del folleto sí que aparecen Luxury Retreats y HotelTonigth en una cuenta denominada «goodwill» literalmente «buena voluntad» —aunque en contabilidad se suele traducir como fondo de comercio—. Este concepto contable es un marcador definitivo de que la empresa que lo usa espera obtener rentas de una posición de monopolio.
En la cuenta goodwill, la empresa anota como activo intangible la compra de un negocio que se ha valorado por encima del precio de mercado. A la vez que paga un premium, se está aumentando el balance y la capacidad de acceso al crédito en un circuito que se retroalimenta. Facebook, por ejemplo, gracias a su posición dominante, puede pagar por WhatsApp más que nadie. Al hacerlo aumentan sus activos, su capacidad de endeudamiento y su dominio del mercado. Desde 2010 ese concepto se ha disparado en la contabilidad de los siete principales gigantes tecnológicos un 557%.
El balance de Airbnb en los últimos 3 años ha acumulado 650 millones en la cuenta googwill, el doble que los activos materiales que tiene la empresa. Así es como espera abrirse camino en los sectores del lujo y los hoteles: utilizando ventajas supracompetitivas —que no vienen de la operativa del negocio sino del tamaño—. Sin invertir en innovación o en actividad productiva alguna, la compañía se sirve de un mecanismo que se refuerza a sí mismo para obtener rentas de la concentración creando todavía mayor concentración.
El resto del balance publicado también indica una desproporción de activos intangibles y financieros frente a los que se refieren a la actividad. Estas señales y todas las demás que se han ido comentando son pruebas de lo duro que trabaja Airbnb por la concentración del turismo en pocas manos, a ser posible, las suyas.
